Communiquer avec les publics dispersés

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Jeudi 21 juin 2013 à Nantes. Ils étaient vingt-cinq autour de la table. Vingt cinq professionnels de la communication interne, venus s’interroger ensemble sur la manière d’orchestrer une communication interne performante avec les salariés « physiquement éloignés et non connectés ». De leur partage d’expérience, de leur réflexion commune s’impose le constat presque rassurant : l’outil « magique » attendu pour communiquer avec ces publics n’existe pas.

Ils constituent une cible à part : celle des “éloignés”, des “non connectés”. Celle des « oubliés » diraient certains… Et pourtant, les équipes en charge de la communication interne ont pleinement conscience de la nécessité d’atteindre ces travailleurs de terrain sans toujours y parvenir.

Car, s’ils représentent une cible « à part », ces salariés constituent surtout une cible « à part entière ». Au même titre que les collaborateurs du siège (ou du « château », selon l’appellation en vigueur dans l’entreprise), ils dédient leurs journées de travail, année après année, au service d’un projet ou d’une mission qui évolue sans cesse et de plus en plus vite. À eux de comprendre en quoi les mutations stratégiques dans lesquelles leur entreprise s’est engagée vont impacter leur activité, en quoi leur mission doit évoluer pour mieux répondre aux objectifs de performance définis par cette même entreprise. Rien que ça…

Dès lors, deux solutions s’offrent aux employeurs. La première consiste à miser sur le bon vouloir des salariés et leur adaptabilité. Et parier qu’à coup de « y’a qu’à faut qu’on », les salariés appréhenderont avec précision les visées stratégiques de l’entreprise. Un pari risqué, alors même que les collaborateurs expriment avant tout leur souhait d’être considérés comme des acteurs de l’entreprise, et attendent d’être non seulement informés mais également associés à la définition de la stratégie de l’entreprise.

La seconde consiste à répondre au besoin de compréhension légitime de ces collaborateurs, en leur faisant partager une culture commune, en valorisant leur rôle et leur implication, en favorisant ce fameux « sentiment de reconnaissance » vers lequel s’orientent nombre de stratégies de communication interne. Un enjeu de taille, que la communication interne doit intégrer comme un axe à part entière de développement.

Mais ce n’est pas le seul. «Assurer une communication performante avec les salariés déconnectés et physiquement éloignées constitue avant tout un enjeu d’amélioration de la performance de l’entreprise » expliquent les communicants internes. De même, le fait d’entretenir une communication proche avec les salariés permet de leur offrir une autre forme d’information que celle diffusée par les syndicats et de s’assurer qu’ils exerceront un meilleur relais vers l’extérieur.

L’héritage culturel à charge

Si les communicants internes font preuve de lucidité par rapport aux enjeux à atteindre, ils expriment néanmoins des difficultés quant à la manière dont ils peuvent y répondre. Malgré le déploiement d’outils « sur-mesure » – tels que des journaux internes, des affiches, des guides – force est de constater que les collaborateurs de terrain ont des difficultés à s’intéresser et à adhérer au projet de culture commune. « Le problème vient du fait que nous orchestrons une communication à distance : impossible pour nous d’être sur le terrain ! Même si nous essayons d’adapter le discours au public, nous avons une chance sur deux de formuler des propos déconnectés de la réalité vécue sur place » précise un des responsables de communication interne.

De plus, les communicants internes doivent bien souvent composer avec un héritage pas toujours facile à assumer. « Pendant des années, on a laissé de côté les salariés « excentrés », sans chercher à les informer autrement que par un journal interne quand il existait. Aujourd’hui, quand on cherche à communiquer avec eux, ils nous rétorquent qu’ils ont l’impression d’avoir été oubliés, qu’on ne les écoute pas et qu’ils n’ont pas le temps… » expose un responsable de la communication interne d’une grande entreprise. « D’où la nécessité de construire une communication sur mesure avec ce public ! »

Pour y parvenir, les communicants internes vont devoir s’armer de patience et de relais. « Restaurer le dialogue nécessite du temps. Il faut mettre en place de nouveaux modes de communication, de nouvelles habitudes, instaurer la confiance : un travail de longue haleine ». D’autant plus, lorsqu’il s’agit de mettre en place en parallèle une stratégie de relais. Or, si certaines entreprises sont déjà organisées, d’autres font encore leurs premiers pas.

« On essaye de mettre en place des réseaux de correspondants sur site, mais ce n’est pas toujours évident » explique cette responsable de la communication interne d’une entreprise industrielle. « Nous n’avons pas toujours des personnes sur place pour assurer cette mission. Ce sont des techniciens, qui manquent de temps, de formation, voire même d’intérêt pour la communication… ».

La communication interne, une fonction partagée

Reste le relais fondamental des managers. Si ces derniers ont vu évoluer leur mission ces dernières années et acceptent plus ou moins volontiers de se positionner comme des relais de la stratégie d’entreprise auprès des salariés, ils expriment aussi des attentes fortes (et légitimes) pour exercer ces fonctions. « Les managers veulent bien relayer l’information s’ils y croient et si celle-ci s’adapte à leur cible et au contexte. S’ils estiment que celle-ci n’est pas digne d’intérêt, ils auront le sentiment d’être instrumentalisés et ne joueront pas le jeu » indique l’un des communicants internes.

Certains essaient d’orchestrer une nouvelle dynamique relationnelle, en imposant à échéance périodique des formats de réunion structurés autour d’échanges descendants, ascendants et transversaux. En organisant la circulation de l’information sur le temps de travail, en rassemblant en un lieu et en un temps unique ces collègues si dispersés, ils espèrent faire naître un sentiment d’appartenance à une entreprise souvent ignorée. D’autres essaient d’accompagner – ou de contourner le problème, c’est selon – en outillant les managers via des kits de communication ou en les formant à des techniques d’animation participative. Si l’effort est louable, il n’en est pas moins insuffisant. De plus, il expose les communicants internes à une potentielle critique face à la diffusion de messages prémachés, pas toujours aussi digestes qu’ils n’y paraissent…

Or, le relais de la communication interne par les managers doit s’imposer comme une nécessité au cœur de l’entreprise. Les managers de terrain occupent des fonctions qui leur permettent d’instaurer une vraie proximité avec les équipes et d’engager ou d’entretenir un dialogue partagé et sincère. Mieux, ils investissent un champ relationnel que la communication interne à distance a du mal à investir : celui de la confiance.

 « Instaurer la confiance, c’est garantir notre crédibilité et c’est également la clef du relais par les managers » explique Marie Lapostolle, en charge de la communication du CHU de Nantes. « Si les salariés ne croient pas en l’information, le message restera bloqué ou encore déformé ce qui est encore pire » précise-t-elle. Cette confiance doit s’incarner grâce à la proximité sur le terrain, entre services, et à travers une vraie transparence de l’information. L’outil ne sera qu’un élément annexe pour orchestrer cette dernière dont le pivot central reste le dialogue entre collaborateurs. Et sur le terrain.

Air Liquide Healthcare : la communication à l’international orchestrée via des relais locaux

Il y a 15 mois, Air Liquide Santé international s’engageait dans la définition d’une nouvelle marque « Air Liquide Healthcare ». Une vraie opportunité pour communiquer en interne auprès des 10 000 collaborateurs (répartis dans 30 pays) qui composent la branche santé du Groupe Air Liquide.

« Nous avons mis en place un dispositif de communication sur-mesure et centré autour de la marque. Plusieurs outils ont été déployés : l’animation de conférences téléphoniques, le déploiement d’un intranet et la diffusion de newsletters associées », explique Muriel Doucet, directrice de la communication pour Air Liquide Healthcare. Cette communication a été portée en local par le réseau des communicants. « L’animation de ce réseau repose sur des rencontres et rendez-vous réguliers (conférences téléphoniques, réunions…). Les membres sont ensuite entièrement autonomes sur la façon de déployer localement l’information auprès de leurs équipes. Ils « customisent » l’information en fonction du contexte local et des activités de leur filiale. L’enjeu pour demain est de faire vivre ce réseau, de l’entretenir pour que la dimension relais puisse continuer à s’exercer de manière optimale tout en maintenant un fort sentiment d’appartenance au Groupe Air Liquide.

CHU Nantes : une communication multi-cibles, orientée sur la transparence

Avec 11 770 collaborateurs, le CHU est le premier employeur des Pays de la Loire. La diversité des sites (9 au total) mais avant tout des équipes et des métiers constitue la première difficulté à surmonter pour organiser la communication interne au sein de cette « ville dans la ville ». « Pour y remédier, on essaye de travailler une communication par type de public interne » explique Marie Lapostolle, directrice de la communication et des affaires générales. « Nous construisons donc des supports d’information par cible, et cherchons à organiser une communication rapprochée avec ces cibles via les directions de proximité ». La mise en œuvre de la communication est également conditionnée par le fait que c’est une discipline récente (au sein des établissements hospitaliers). « L’univers de la santé dans lequel elle s’exerce, conditionne sa mise en œuvre, avec une vraie acceptation envers une communication interne présente mais relativement modeste » précise Marie Lapostolle. « Notre taille ne nous permet pas d’investir une forme de proximité envers nos collaborateurs, c’est toute la difficulté » précise Marie Lapostolle. « L’enjeu est de pouvoir nous appuyer sur les managers de proximité afin d’en faire des relais de communication. C’est pour nous le seul moyen de rendre l’information légitime et de valoriser la transparence que nous nous efforçons de mettre en œuvre dans notre communication. Aujourd’hui cette démarche est entamée mais mérite encore d’évoluer. Nous menons une réflexion en ce sens, qui devrait à termes, nous permettre de professionnaliser le rôle de transmission de l’information ».

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